Press 'I' for innovation

"A diferença entre inovação e não-inovação é a cultura", afirma o consultor em inovação Henry Doss, Sócio-gerente na Rainforest Strategies LLP, na Carolina do Norte. Doss descreve cultura como "um estado de consciência" que compreende dois componentes: hardware e software. Os ativos tangíveis incluem elementos como processos, métrica e governação, enquanto os passivos incluem valores, atitudes e emoções. A "cultura" é a soma de todos estes fatores – e todos têm de avançar em sintonia.

Caso contrário, as organizações correm o risco de ficarem para trás.

Doss tem razão. Vejam, por exemplo, a Dutch State Mines (DSM). Começando como uma antiga empresa de exploração de carvão com um futuro mediano, hoje em dia a DSM é uma multinacional muito bem-sucedida especializada em soluções de ponta na área da saúde, nutrição e materiais. "Radical" é pouco para descrever a transformação do portefólio da DSM. Ao escolher conscientemente um futuro diferente, eles enveredaram por um caminho novo – e sobreviveram.

A DSM abriu os braços a uma "cultura de inovação", que se tem tornado numa condição de sobrevivência na nova paisagem digital.

Mas isto não tem de envolver uma transformação radical com mudança de jogo e tudo – tem que ver com a consistência, afirma Daniel Roos, Diretor no escritório de Gothenburg da Arthur D. Little, a consultora líder em inovação na Escandinávia.

"Ser bem-sucedido resume-se ao aperfeiçoamento permanente, ano após ano. Também pode ter por base pequenos melhoramentos incrementais. Tem de se perguntar constantemente: como podemos continuar a encontrar novos caminhos para criar valor, melhores serviços e modelos de negócios para nos mantermos sempre no topo", afirma Roos.

Isto não é impossível porque existe mais do que um caminho para medir o sucesso da inovação. Roos diz que os pré-requisitos diferem de uma indústria para a outra.

Pode ser medido, por exemplo, como a taxa de renovação de produtos, o número de patentes registadas e concedidas ou como a poupança de custos conseguida através de novos processos, tecnologias ou formas de trabalho. Dependendo da métrica que escolher, serão favorecidas diferentes indústrias; por exemplo, as empresas de bens de consumo de rápido movimento se se focar na taxa de renovação, ou as empresas de TIC se estiver à procura de patentes.

Mesmo uma instituição pública pode ser um inovador radical. Um exemplo é a agência do Pentágono, a Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), responsável por um número sem igual de avanços tecnológicos com o seu modelo "de forças especiais" da inovação.

As suas recentes invenções incluem um nanomesh de metal ultraleve que é quase 100 vezes mais leve do que o isopor (ou poliestireno extrudido). No desenvolvimento deste material inovador, a DARPA claramente definiu o seu "grande desafio" e mobilizou equipas altamente especializadas para o local para superar o desafio, forçando-as a competir umas contra as outras e também a colaborar entre si.

"As equipas foram muito pressionadas, tendo de validar constantemente o caminho escolhido. Este estado stressante de constante tensão criativa obviamente que não é para qualquer pessoa, mas para os inovadores é uma grande experiência de aprendizagem – e eles realmente superaram os limites", afrima Roos.

Apesar de as organizações divergirem em termos de estilos de inovação, aquelas que se mantêm consistentemente inovadoras têm uma coisa em comum: uma visão e estratégia claras. Isto aplica-se a todas as geografias.

"Os inovadores bem-sucedidos dizem por que razão precisam de inovar, qual é o seu foco e como planeiam chegar ao futuro que idealizam. Por exemplo, a DSM fez da sua estratégia de inovação toda a sua estratégia de negócios para levar à mudança – e compensou", afirma Roos.

Por vezes, avançar requer escolhas difíceis: alienações, encerramentos e cancelamentos de projetos.

"A Google é um bom exemplo: eles experimentam centenas de ideias e fazem com que as falhem rapidamente, de modo a poderem aprender o que funciona e o que não funciona."

O terceiro impulsionador crucial da inovação é um estilo de liderança que incentiva pessoas a experimentarem novas ideias. Tal como Steve Jobs uma vez disse: "A inovação não tem nada que ver com quantos dólares se tem para a investigação e desenvolvimento. Tem que ver com as pessoas que se tem à disposição, com o modo como se é orientado e com quanto se consegue obter."

"Não é possível forçar a mudança. É necessário fazer com que as pessoas a queiram. Aqui, os líderes têm de dar o exemplo – e o que eles fazem é mais importante do que aquilo que dizem. Se a "inovação" for o último ponto na sua agenda e se ficar sem tempo para abordá-lo, está no fundo a dizer que não é importante. A inovação deve estar no topo da agenda e estar ligada a tudo o que faz."

Mas será que os riscos, os custos e as recompensas da inovação podem ser equilibrados? É possível inovar e jogar pelo seguro ao mesmo tempo?

"A inovação não tem que ver com equilíbrio. O equilíbrio representa o status quo, enquanto a inovação significa desafiar o status quo. Haverá sempre riscos, mas é uma questão de compreender a natureza desses riscos e de alinhar as suas prioridades e investimentos."

Roos partilha o exemplo de uma empresa automóvel que estava a investir milhares de milhões na Investigação e Desenvolvimento, mas cujo receio de falhar afastou-a da possibilidade de inovar. "Há certos riscos que não podem ser evitados, mas esta empresa tentou ignorá-los. Os riscos e a falha não eram tolerados, e isso transformou-se num bloqueio. Nós ajudámo-la a desenvolver uma nova forma para identificar e falar sobre os riscos para voltar ao fluxo criativo."

Com a digitalização a mudar o jogo, as organizações estão cada vez mais a transitar de uma mentalidade "não inventado aqui" para a "orgulhosamente encontrado noutro lugar".

"Quando entra num território novo, precisa de novas competências. Por vezes, o caminho mais curto para lá chegar é a inovação aberta. As empresas bem-sucedidas abrem-se cada vez mais a ecossistemas de inovação aberta", salienta Roos.

"A inovação é e será o impulsionador da mudança nos próximos anos. A inclusão de uma cultura de inovação permite às empresas um avanço sobre a concorrência e ajuda-os a manterem-se na vanguarda. Mas a cultura é um omnívoro; devora tudo ao pequeno-almoço. Uma cultura pobre ou forte é tanto causa como efeito do desempenho da inovação", conclui.